Fui convidado recentemente para falar, na Fenalaw, sobre o papel do CEO em escritórios de advocacia. As anotações que preparei para aquela ocasião, somadas às reflexões do meu atual pós-doutorado na FEA-USP, na área de Administração, inspiraram-me a escrever este artigo para compartilhar as ideias lá propostas. A ideia foi compreender o mercado jurídico a partir de uma perspectiva coaseana e williamsoniana, isto é, analisando-o como um arranjo institucional que combina mercado, contratos e governança, cada qual com diferentes custos de transação e graus de eficiência. Não há tamanho ideal de escritório, nem modelo único.
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Nessa esteira, a advocacia brasileira deixou de ser um mercado homogêneo. Hoje coexistem diferentes ecossistemas de prestação de serviços jurídicos – internacional, nacional, regional (e digital) –, cada um com suas próprias estruturas de custo, barreiras de entrada e mecanismos de concorrência. No âmbito internacional, o Brasil é espectador; no âmbito doméstico, nos grandes centros, a competição ocorre por reputação e escala; nas regiões do país, por confiança e relacionamento; e no ambiente digital, por eficiência e automação. Essa diversidade cria uma estrutura de governança plural, na qual cada escritório escolhe seu modo de coordenação (mais próximo do mercado, do contrato ou da hierarquia) conforme sua estrutura de ativos e de incentivos.
Williamson nos lembra que as organizações existem justamente porque o mercado não é perfeito, tem falhas (ainda que menos do que o governo): há custos de transação associados à negociação, ao monitoramento e à execução de contratos. A decisão de internalizar uma atividade (trazê-la para dentro do escritório) ou de deixá-la no mercado (terceirizar) depende da especificidade do ativo e da frequência da transação – pense-se, por exemplo, em um escritório abrir uma nova prática.
Assim, escritórios altamente especializados ou butiques operam com pequenas estruturas informais e centradas na figura do (s) sócio (s) que dão nome à sociedade e dependem mais de contratos e parcerias, aproximando-se de uma coordenação via mercado (pense-se nos escritórios de Direito Penal). Já firmas “full service” tendem a internalizar conhecimento técnico e controle reputacional e apostar em hierarquia piramidal e governança societária para lidar com muitos sócios. Entre esses polos, há os escritórios abrangentes, que buscam sofisticação técnica com controle institucional e proximidade com clientes, o que explica a crescente profissionalização da gestão jurídica.
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Cada modelo de escritório implica trade-offs entre eficiência, diversificação e governança. Os especializados reduzem custos de coordenação e exploram reputação concentrada, mas são vulneráveis a choques de demanda. Os full service, por outro lado, enfrentam custos de agência mais elevados e exigem mecanismos formais de governança para alinhar interesses entre sócios e áreas. Em linguagem williamsoniana, trata-se de equilibrar as falhas de mercado com as falhas de hierarquia, buscando a estrutura que minimize o custo total de transação. Entre esses polos, há os escritórios abrangentes, que buscam sofisticação técnica com controle institucional e proximidade com clientes. Tudo isso explica a crescente profissionalização da gestão jurídica.
Essas dinâmicas são reforçadas pela transformação tecnológica. A automação e o uso de inteligência artificial reduziram o custo marginal de certas tarefas e alteraram a fronteira eficiente entre o que é feito internamente e o que pode ser externalizado. Também reforçaram o poder da demanda das empresas contratantes no mercado de advocacia (reduzindo assimetria informacional, inclusive no controle de atividades). Algumas funções (como pesquisa de precedentes, due diligence ou gestão documental, como já era o contencioso de massa) tornaram-se transações de baixa especificidade, facilmente mediadas por mercado ou tecnologia; outras, como o aconselhamento estratégico, a negociação complexa ou a construção de reputação institucional continuam exigindo governança interna e capital humano com formação interdisciplinar, além de relacionamento institucional pelo maior grau de politização das cortes de justiça. É essa interação entre tecnologia e especificidade que reconfigura as fronteiras da firma jurídica.
Sob a ótica institucional, o mercado jurídico brasileiro ainda enfrenta restrições regulatórias que limitam sua eficiência dinâmica. A proibição de participação de sócios não advogados e de capital externo impede a separação entre propriedade e controle, restringindo o investimento e a profissionalização da gestão. A vedação à publicidade e à criação de marcas fortes reduz a competição por reputação e mantém o mercado dependente da imagem pessoal dos sócios e fragiliza as bancas de advocacia frente às empresas de consultoria e as auditorias. Essas normas foram criadas para proteger valores éticos, mas produzem ineficiências de governança: aumentam custos de transação, reduzem incentivos à inovação e dificultam a transição para modelos híbridos de organização. É a regulação “bumerangue”, que prejudica, no final do dia, o destinatário da proteção.
A ausência de dados empíricos sobre produtividade e desempenho agrava o problema. Sem métricas comparáveis, os escritórios operam em um ambiente de alta assimetria de informação. O cliente médio não consegue distinguir qualidade de forma objetiva e, por isso, o mercado jurídico funciona, em muitos casos, como um mercado de seleção adversa, no qual reputação ou imagem substitui evidência. Tudo isso, sem falar na pressão pela contratação de “marcas reconhecidas”, que blindam os executivos em situações de crise, mas que não tem incentivos para inovar. Em termos econômicos, o resultado é subinvestimento em qualidade e inovação, justamente porque o retorno não é plenamente observável em um ambiente pouco competitivo.
Uma regulação eficiente deveria buscar minimizar os custos de transação e ampliar a concorrência institucional, sem comprometer a ética profissional. Isso significa permitir arranjos societários mais flexíveis, estimular a transparência, favorecer a especialização gerencial e a atuação advocatícia interdisciplinar. Trata-se de aproximar o direito da lógica das organizações modernas, reconhecendo que a advocacia é também uma estrutura de governança que, como qualquer outra, precisa equilibrar incentivos, informação e controle.
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Não é o fim dos advogados, mas uma reconfiguração das fronteiras do trabalho jurídico. A função essencial do advogado – reduzir incertezas, intermediar conflitos e melhorar o ambiente de negócios – permanece, mas o ambiente institucional em que ela ocorre está mudando. A advocacia contemporânea combina hierarquia e mercado, emoção, política, tecnologia, razão e reputação, técnica e gestão. Como ensinaram Coase ou Williamson, a boa governança e regulação não eliminam os custos de transação, mas os administram de forma eficiente de forma a ensejar mais desenvolvimento econômico. Esse talvez seja o verdadeiro desafio da advocacia brasileira na próxima década e das faculdades de Direito: compreender-se não apenas como profissão, mas como atividade econômica profissional e empresarial que cada vez dependerá de conhecimentos de Economia, Administração e Tecnologia.
